Michael Porter y La Ventaja Competitiva : Algunas de las competencias necesarias del Jefe de Seguridad

LO QUE ES EL JEFE DE SEGURIDAD, ¿TIENES LO QUE SE NECESITA?  Michael Porter y La Ventaja Competitiva

 


Lo que es el Jefe de Seguridad (CSO), ¿Tienes lo que se necesita? Parte 2
Fuente: Belt .En el artículo anterior hablamos de lo que es el Oficial de Seguridad CSO y a manera de recomendacion, podriamos enviarle esa informacion a los CEO, CFO o Gerentes de recursos humanos, con la finalidad de que puedan comprender de una forma más clara, las actividades que deberían estar realizando las personas encargadas de esta área.

Esta es una forma aún más avanzada de la comprensión del papel de los CSO y su valor de negocio en la gestión de riesgos.
En los años 80, de Harvard, profesor de negocios y consultor Michael Porter escribió acerca de las cadenas de valor. Una explicación simplificada de su teoría es la siguiente:

 

Michael Porter y La Ventaja Competitiva

Michael Eugene Porter se considera el padre de la estrategia corporativa y está entre los economistas más valorados y conocidos a nivel mundial. Es autor de 18 libros, muchos de ellos publicados en todo el mundo, y de muchísimos artículos académicos. Su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors – Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores (1980) ha sido traducido en 27 idiomas; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance – Ventaja Competitiva: crear y sostener un desempeño superior (1985) ha tenido casi 40 ediciones. Uno de sus últimos éxitos editoriales fue The Five Competitive Forces That Shape Strategy – Las cincos fuerzas competitivas que  modelan la estrategia (2008), tema del cual se escribió este articulo: Las cincos fuerzas de poder de Porter.

Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en un artículo a firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo siguiente:

La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que  cada gerente  tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros  que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada empresa podría y debería utilizar en su rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor , que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?

2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

Esta es la respuesta de Porter (1985), en términos del todo generales:

La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”.

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar una estrategia  de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un costo inferior a nuestros competidores;

2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

  1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
    – acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor  en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción
  2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientesEs importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.
  3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.

Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que el plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en acto como prioritaria. Pero pueden darse casos específicos en los cuales podremos beneficiar de más de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la diferenciación y el liderazgo en costos:

1 – en el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de empresa

2 – en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnología exclusiva que no esté al alcance de nuestros competidores

3 – en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una participación societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se pueden considerar oponentes.

Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo empresarial, con especial referencia a las tecnologías de la comunicación, que se pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación podemos obtener varias ventajas, como entre otras:

– mejor control de nuestro plan empresarial

– mejor programación de la empresa

– mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas

– mejor capacitad de gestión producto de una medición más exacta del mercado

La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de las multinacionales más conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin embargo su empresa internacional de consultoría, Monitor, fundada en los Ochenta, no logró superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo que generó animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y los que por contra consideran que las teorías mismas de Porter ya no están capacitadas para medirse de forma exitosa con el mercado de nuestra época. De hecho el mismo Porter en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations – La ventaja competitiva de las naciones) había reconocido que el modelo de las tres estrategias competitivas genéricas habría tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas condiciones impuestas por el mercado.
Cada empresa trata de construir un gran departamento de ventas, un departamento de marketing, eficientes sistemas financieros, excelentes operaciones de fabricación y debido a que cada empresa trata de hacer esas funciones de manera excepcional, esto hace muy difícil conseguir una gran ventaja competitiva de esa manera. Departamentos buenos son un requisito básico, no es probable una ventaja competitiva.
El lugar para construir una ventaja competitiva, dice Porter, está en lo bien que los departamentos están conectados el uno al otro. Un montón de valor y la velocidad se pierde en la transmisión de información y mercancías entre esas áreas. Una empresa que elimina la fricción de las interconexiones será más rápida, más ágil, mejor que una empresa que no tiene la misma fluidez.
Si se aplica esta forma de pensar al papel del Director o Jefe de Seguridad -DS_ habilitado por el Ministerio de Interior que realizarà unas nuevas funciones para el Director de seguridad, y diferenciadas de las que tiene Jefe de Seguridad” se puede ver cómo este agregar valor a la empresa. En lugar de simplemente tratar de “construir un departamento de gran seguridad”, se debe definir su papel de esta manera: el  Director o Jefe de seguridad es un conector. Su trabajo es ayudar a forjar sólidos vínculos entre los otros departamentos específicamente en temas de riesgo operativo. A reducir la fricción y por lo tanto crear valor en la cadena de valor.
Aquí está un gráfico que resulta muy útil para explicar las actividades del Director o Jefe de seguridad -DS- habilitado por el Ministerio de Interior al frente del Departamento de seguridad de la empresa .

El Director o Jefe de Seguridad, en adelante -DS-no es en este diagrama, él no es parte del gráfico de torta. Lo que el gráfico muestra es cómo varios ejecutivos y sus funciones se solapan las preocupaciones de riesgo. El trabajo del líder en seguridad es ayudar a los ejecutivos a ver sus problemas comunes y resolverlos de una manera que facilita la cooperación entre los departamentos.
Un -DS- no necesariamente “dueño” de cada rebanada de la torta. Esto no tiene nada que ver con el poder o la construcción de un imperio o incluso en el organigramas. Sin embargo, un buen DS puede ver que todos los temas ofrece una oportunidad para ayudar a conectar a las diversas funciones dentro de la empresa. Michael Porter dice que si se elimina la fricción y la soldadura de las conexiones es más suaves, se está proporcionado una base para la ventaja competitiva para la organización.

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3 Comentarios

  1. El CSO no es en este diagrama, él no es parte del gráfico de torta. Lo que el gráfico muestra es cómo varios ejecutivos y sus funciones se solapan las preocupaciones de riesgo. El trabajo del líder en seguridad es ayudar a los ejecutivos a ver sus problemas comunes y resolverlos de una manera que facilita la cooperación entre los departamentos.
    Un CSO no necesariamente “duenño” de cada rebanada de la torta. Esto no tiene nada que ver con el poder o la construcción de un imperio o incluso en el organigramas. Sin embargo, un buen CSO puede ver que todos los temas ofrece una oportunidad para ayudar a conectar a las diversas funciones dentro de la empresa. Michael Porter dice que si se elimina la fricción y la soldadura de las conexiones es más suaves, se está proporcionado una base para la ventaja competitiva para la organización.

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